Intégrité. Respect. Innovation. Responsabilité.

Ces mots figurent sur presque tous les sites institutionnels. Pourtant, dans la majorité des organisations que j’observe, ils ne jouent aucun rôle réel dans les décisions structurantes.

La question n’est pas de savoir si les entreprises ont des valeurs.

Toutes en ont.

La vraie question est la suivante :

Où apparaissent elles dans les tableaux de bord ?

Tant qu’une valeur n’est pas intégrée aux mécanismes d’évaluation, d’arbitrage et de rémunération, elle demeure déclarative. Et dans un système soumis à des contraintes financières fortes, ce qui n’est pas mesuré devient secondaire.

De l’intention à la structure

Dans le livre "How : Why HOW We Do Anything Means Everything", Dov Seidman
défend l’idée que la manière d’agir constitue un levier stratégique majeur. Cette thèse est convaincante. Mais elle appelle une conséquence exigeante : si le “comment” compte, il doit être objectivé.

Or, les sciences de gestion rappellent depuis longtemps que les organisations se structurent autour de ce qu’elles mesurent.

Lorsque Robert S. Kaplan et David Norton introduisent le "Balanced Scorecard", ils démontrent que limiter le pilotage aux seuls indicateurs financiers conduit à une vision incomplète de la performance. Les dimensions immatérielles ( apprentissage, processus internes, satisfaction client ) doivent être intégrées aux systèmes d’évaluation.

Les valeurs appartiennent précisément à ces dimensions immatérielles. Les exclure des indicateurs revient implicitement à les reléguer au second plan.

Le risque du découplage

Les travaux d’Edgar Schein montrent que la culture d’une organisation ne se réduit pas aux valeurs qu’elle affiche. Elle se manifeste dans les pratiques concrètes et les postulats implicites qui guident l’action.

La théorie institutionnelle, développée notamment par John W. Meyer et Brian Rowan, décrit un phénomène fréquent : le découplage. Les organisations adoptent des discours et des structures formelles pour préserver leur légitimité externe, tout en maintenant des pratiques internes inchangées.

Les valeurs peuvent ainsi devenir des instruments symboliques. Elles rassurent les parties prenantes sans transformer les comportements.

La mesure constitue un antidote à ce découplage. Elle oblige à traduire une norme abstraite en critère observable.

Les valeurs face aux incitations réelles

La stakeholder theory de R. Edward Freeman rappelle que l’entreprise est responsable devant un ensemble élargi d’acteurs. Cette responsabilité suppose une cohérence entre engagements affichés et décisions effectives.

L’économie comportementale apporte un éclairage complémentaire. Les recherches de Daniel Kahneman et Richard Thaler montrent que les individus ajustent leurs comportements aux incitations auxquelles ils sont exposés.

Un exemple simple :

Si la coopération est présentée comme une valeur centrale mais que les systèmes de bonus ne récompensent que la performance individuelle à court terme, le message implicite est clair. Les comportements suivront les incitations, pas les chartes.

Ce qu’on mesure et ce qu'on récompense, c'est ce qui structure la culture réelle.

Comment rendre une valeur mesurable ?

Mesurer une valeur ne signifie pas réduire une notion morale à un chiffre unique. Il s’agit d’identifier des indicateurs cohérents avec les comportements attendus.

Si le respect est revendiqué :

• taux de turnover volontaire,

• résultats des enquêtes d’engagement,

• indicateurs liés aux risques psychosociaux,

• qualité perçue du management.

Si l’innovation est centrale :

• part du chiffre d’affaires issue d’offres récentes,

• nombre d’expérimentations menées,

• délais entre idée et test,

• budget consacré à la R&D.

Ces indicateurs ne capturent pas l’intégralité d’une valeur. Ils la rendent néanmoins pilotable. Et ce qui est piloté devient structurant dans les arbitrages stratégiques.

Mon point de vue

Dans les organisations que j’accompagne ou que j’analyse, un constat revient avec régularité : les valeurs sont travaillées avec sérieux lors de séminaires stratégiques, puis disparaissent des discussions opérationnelles.

Elles ne réapparaissent que lors des crises ou des communications institutionnelles.

À mes yeux, le critère est simple :

si une valeur n’influence ni la rémunération variable des dirigeants, ni les critères de promotion, ni les décisions d’investissement, elle ne fait pas partie du système réel de gouvernance.

Mesurer les valeurs ne les technocratise pas.

Cela les rend exigeantes.

Et l’exigence est le prix de la crédibilité.

Bibliographie indicative

• Dov Seidman, How: Why HOW We Do Anything Means Everything, 2007.

• Robert S. Kaplan & David Norton, The Balanced Scorecard, 1996.

• Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985.

• John W. Meyer & Brian Rowan, “Institutionalized Organizations”, 1977.

• R. Edward Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984.

• Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011.

• Richard Thaler, Nudge, 2008.

Crédits

Photo : Parradee Kietsirikul (istockphoto)