Dans le monde du ski, l’expression tout schuss évoque une descente en ligne droite, à pleine vitesse, sans détour. Elle suggère l’audace, l’engagement total, mais aussi le risque. Transposée au management, cette image devient particulièrement parlante pour décrire certaines phases de vie des organisations : accélération brutale, décisions rapides, croissance soutenue, transformation profonde.
Mais comme en montagne, aller vite n’est jamais anodin.
La tentation de la vitesse
Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, la concurrence et l’innovation permanente, la vitesse est souvent perçue comme un avantage décisif. Aller plus vite que les autres, décider plus vite, exécuter plus vite. Beaucoup d’entreprises entrent ainsi dans une logique de “tout schuss”, parfois par choix stratégique, parfois sous la pression du marché.
Cette accélération peut être vertueuse. Elle permet de saisir des opportunités, de mobiliser les équipes autour d’un objectif clair, de créer une dynamique collective forte. Mais elle comporte un piège majeur : confondre vitesse et précipitation.
Le “tout schuss” n’est pas l’improvisation
En ski, descendre tout schuss n’est pas réservé aux débutants. C’est au contraire une pratique exigeante, qui suppose une parfaite maîtrise technique, une lecture fine du terrain et une grande capacité d’anticipation. Celui qui s’élance sans préparation chute rapidement.
En management, le parallèle est évident. Une organisation ne peut accélérer durablement que si certaines conditions sont réunies : une vision claire, des priorités partagées, des rôles bien définis et des processus suffisamment solides pour supporter la cadence.
Aller vite sans cadre revient à transférer la pression sur les équipes, à multiplier les décisions contradictoires et à créer une dette organisationnelle difficile à résorber.
Lire la pente avant d’accélérer
Toute descente commence par une analyse du terrain. La pente est-elle régulière ? La neige stable ? La visibilité suffisante ? En entreprise, cette lecture correspond à la compréhension du contexte : maturité du marché, niveau d’engagement des équipes, solidité financière, culture interne.
Le management “tout schuss” n’est pertinent que dans certaines situations : phase de croissance rapide, transformation stratégique, lancement d’un produit majeur, repositionnement face à une concurrence agressive. Hors de ces contextes, l’accélération peut devenir contre-productive.
Savoir freiner est une compétence clé
L’un des paradoxes du “tout schuss” est que la véritable maîtrise ne réside pas dans l’accélération, mais dans la capacité à ralentir. Savoir lever le pied, ajuster la trajectoire, reprendre du contrôle avant que la situation ne devienne instable.
En management, cela signifie accepter de revoir une décision, de suspendre un projet, de réécouter le terrain humain et opérationnel. Le leadership ne consiste pas à maintenir la vitesse coûte que coûte, mais à piloter le rythme avec lucidité.
La vitesse comme choix stratégique
Le management “tout schuss” n’est ni bon ni mauvais en soi. Il devient pertinent lorsqu’il est assumé, préparé et piloté. Il devient dangereux lorsqu’il est subi ou idéalisé.
La question centrale n’est donc pas :
“À quelle vitesse allons-nous ?”
Mais plutôt :
“Sommes-nous capables de tenir cette vitesse sans perdre le contrôle ?”
Dans un monde obsédé par l’accélération, les organisations les plus performantes ne sont pas celles qui vont toujours le plus vite, mais celles qui savent quand accélérer, quand tourner, et quand freiner.
Le véritable leadership, finalement, consiste à choisir sa trajectoire — et à en assumer la vitesse.
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Photo : @extravagantni (istockphoto)